Image Image Image Image Image Image Image Image Image Image

it-manager | 25/09/2017

Scroll to top

Top

Brak wypowiedzi

Ekosystem nieufności - czyli niełatwe życie innowatorów

Ekosystem nieufności – czyli niełatwe życie innowatorów

21 marca 2016

Z Mariuszem Kaczmarkiem, prezesem CompFort Meridian Polska rozmawia Robert Jesionek

  

Robert Jesionek: Dlaczego Polska „broni się” przed innowacyjnością?

Mariusz Kaczmarek: My nie lubimy, gdy komuś się udaje i nie ufamy sobie wzajemnie. Nasz krąg zaufania nie wykracza poza rodzinę, nie obejmuje ludzi których nie znamy, przełożonych czy podwładnych. Nie ufamy tym, którzy mają inne poglądy niż my, wyznają inną religię, myślą i działają inaczej. Nawet na ulicy nie uśmiechamy się do obcych. A jeśli już ktoś to robi, to na 10 osób, które to zauważą, 9 pomyśli „z czego ten wariat się śmieje?”. Tylko jedna osoba powie „Wow! zadowolony człowiek, szczęśliwy, że jest tutaj i w tej chwili. Uśmiechnę się do niego”. Dlatego też, kiedy tworzymy projekty innowacyjne, a mamy zakodowany taki sposób postrzegania świata, to jak mamy zaufać młodemu, twórczemu człowiekowi czy fajnej firmie, która ma ciekawy pomysł? Z założenia będziemy myśleć, że chcą nas oszukać, ukraść nam pieniądze lub na nas zarobić. Statystycznie rzecz ujmując jesteśmy tak skonstruowani, nieufność to grzech pierworodny w kraju zwanym Polską.

Rzeczywiście, różne badania pokazują, że Polska jest mniej innowacyjna niż inne kraje i nie chodzi tu o bariery ekonomiczne (choć i one są istotne), ale psychologiczne.

Zgadzam się, że są to przede wszystkim bariery psychologiczne. Mamy w kraju wielu młodych ludzi o otwartych głowach, ze świetnymi pomysłami, których nie mogą niestety realizować w Polsce. W zeszłym tygodniu spotykałem się z jednym z moich znajomych, który w ciągu roku stworzył 3 start’upy związane z Internet of Things i smart metering, ale projekty te nie są realizowane u nas. Finansowanie pochodzi z USA i choć firmy działają w Krakowie to pracują dla Japończyków. Dlaczego tak się dzieje? Otóż, my z natury nie lubimy podejmować ryzyka.

Moje wszystkie doświadczenia zawodowe są związane z dużymi instytucjami: globalnymi albo regionalnymi. Dlatego wiem, że podjęcie na szczeblu lokalnym decyzji, by coś robić inaczej niż robi to cała korporacja, jest bardzo trudne. Szczególnie, że innowacyjny projekt zawiera z założenia duży element ryzyka i może się nie udać.

Bezpieczniej jest, podpisując duży kontrakt, już na samym początku zdefiniować wszystkie problemy, jakie mogą się po drodze przytrafić. Nieważne, że nas to ogranicza, że nie pozwala nam na elastyczne dostosowywanie końcowego rozwiązania do zmieniających się potrzeb biznesu. Ważne, że zdejmuje z nas ciężar odpowiedzialności za ewentualne niepowodzenia.

A przecież często zdarzają się projekty trwające kilka lat, w czasie których otoczenie prawne, rynek, konkurencja tak się zmieniają, że dalsze prowadzenie projektu według dawnych ustaleń traci sens.

Szczególnym przypadkiem jest sektor publiczny, gdzie skłonność do zmiany początkowych założeń jest bardzo niska, żeby nie zostać oskarżonym o marnowanie środków publicznych. Pracując w tym sektorze, trzeba mieć wiele odwagi aby pójść na kompromis i zawrzeć umowę zmieniającą, bo może spowodować to zarówno szereg zastrzeżeń tych, którzy przetarg przegrali jaki i burzę medialną. Dokładnie w takim ekosystemie funkcjonujemy. Jak tu być innowacyjnym…?

Mariusz Kaczmarek

No właśnie – jak w takich warunkach być innowacyjnym?

My mamy potencjał intelektualny do tego by być innowacyjnym, lecz niewątpliwie stworzyliśmy wyjątkowo trudne otoczenie. Narzuciliśmy sobie tyle ograniczeń psychologicznych i regulacyjnych, że trudno nam wyjść z tej comfort zone. Z drugiej strony powstaje jednak w Polsce wiele innowacyjnych start’upów, bo mamy spory kapitał intelektualny. Nawiązują one różne kontakty na świece, są w stanie zebrać środki finansowe, choćby poprzez crowdsourcing, by zrealizować projekt nie oglądając się na żadne ograniczenia. Szkoda jedynie, że polscy klienci z nich nie korzystają.

Choć świat CIO styka się z najbardziej innowacyjnymi technologiami, pomysłami, to kiedy rozmawiam z dyrektorami IT, winę za brak realizacji innowacyjnych projektów zrzucają oni często na swoich przełożonych, którzy boją się podjąć ryzyko.

Powiem tu może coś kontrowersyjnego, czego zdecydowana większość CIO nie chciałaby usłyszeć. A mianowicie, jeśli chcesz zrobić innowacyjny projekt i jesteś głęboko przekonany, że to jest właściwe rozwiązanie, a twój management, prezesi, czy koledzy z zarządu mówią, że się z tym nie zgadzają, to pytanie brzmi: czy wykorzystałeś wszystkie możliwe siły i środki, by tych ludzi do swojego pomysłu przekonać?

Piętnaście, dwadzieścia lat temu stawialiśmy CIO to samo pytanie. Nic się nie zmieniło na przestrzeni lat?

Dokładnie tak. CIO ma przede wszystkim odpowiedzialność operacyjną, to znaczy, że jeśli nie zadba o to, by serwery, macierze, aplikacje stabilnie i bezpiecznie działały, to jak tylko coś przestaje działać dostaje “lanie”. Cały ogromny wysiłek włożony w automatyzację, standaryzację infrastruktury jest niewidoczny dla biznesu. Od lat nie potrafimy robić kampanii informacyjnej, związanej z naszymi działaniami i koniecznością inwestowania dla wspólnego dobra. Nie umiemy promować naszych działań, a biznes dziś nie rozumie nas jeszcze bardziej, bo otoczenie stało się brutalne. Dziś każda aplikacja czy system operacyjny na smartfonie jest do nabycia w sklepie za darmo lub za kilka euro. Wewnętrzne IT nie jest w stanie tak szybko go zbudować, więc biznes kupuje rozwiązanie za przysłowiowe 2 euro, ale wówczas okazuje się, że zintegrowanie go i dostosowanie, aby działało bezpiecznie i automatycznie, kosztuje wielokrotnie więcej. Dodatkowo, firmowe IT słysząc o oczekiwaniach biznesu odpowie: to nie pasuje do nas, my jesteśmy inni, to jest niebezpieczne, nie możemy tego pokazać, bo konkurencja „nas za to zje”… Gdy ostatecznie taki projekt jest realizowany i trwa wiele miesięcy, wtedy konkurencja – fiuuu! – odjeżdża dalej. Problem CIO nie jest trywialny – jego partnerzy biznesowi nie akceptują faktu, że ponosi on ogromne ryzyko przetwarzania, ma ograniczony budżet i zasoby, wiele równoległych projektów i często musi pokonać barierę „naleciałości historycznych”, które powstały przez braki inwestycyjne czy projekty realizowane w pośpiechu, w pogoni za regulacjami i konkurencją. Znam kilku dyrektorów IT, którzy mają „przechlapane”… Bo co mają zrobić z nawisem kilkudziesięciu, czy kilkuset milionów złotych w postaci amortyzacji, którą firma musi każdego roku mieć na pokładzie? I jak oni mają mówić, że trzeba wydać 10 milionów na 5 innowacyjnych projektów, które być może zakończą się powodzeniem… Taki człowiek, jeśli ma narażać swoją głowę, woli wydawać pieniądze na udoskonalenie stabilnego i sprawdzonego systemu, na którym od lat działa firma.

Oczywiście, w akronimie CIO można z „Information” zrobić „Innovation”, ale nam dzisiaj wygodniej jest operować w środowisku które znamy. Dopóki pracujemy w tradycyjnym IT czujemy się bezpiecznie, ale gdy chcemy być innowacyjni, to musimy mocniej komunikować się ze sprzedażą, marketingiem, finansami i wtedy okaże się, że nie wszystko nam się uda. Musimy podjąć ryzyko, pogodzić się z rosnącym brakiem stabilności i rodzącymi się konsekwencjami. Biznes często oczekuje spektakularnych, innowacyjnych efektów w bardzo krótkim czasie, ale reszta go nie interesuje, bo skupia się na swoich zadaniach i liczy, że IT mu w tym pomoże. Tymczasem IT naprawdę nie zawsze jest w stanie to zrobić. Firmowi decydenci widzą dzisiaj, jak łatwo i skutecznie działają nowoczesne technologie u nich w domu – łatwość kompatybilnego funkcjonowania urządzeń mobilnych i telewizorów, prostota korzystania z chmury, poczty itp. A potem ci ludzi przychodzą do firmy i okazuje się, że na każdym kroku jest gorzej – znika wolność, a pojawiają się zagrożenia dla bezpieczeństwa i niestabilność systemów. I dzieje się tak niezależnie od tego, ile pieniędzy w to włożysz. Nie zazdroszczę szefom IT. Są w trudnej sytuacji. Jeśli nie wejdą w dyskusję z biznesem, jeśli go nie przekonają do siebie, to być może za kilka lat biznes dojdzie do wniosku, że nie potrzebuje twardego IT, że „nie muszą mieć elektrowni, by korzystać z prądu”, że wystarczy korzystanie z chmury.

Jak wobec tego budować strategię zarządzania innowacyjnością? Jakiego rodzaju firmy budują dziś taką strategię i czy jest to aż tak trudne?

By być innowacyjnym potrzeba kilku elementów. Po pierwsze zmiana musi się zacząć na samej górze, czyli zarządzający powinni rozumieć, że niezależnie jak dobrze robimy swój dzisiejszy biznes, musimy być bardziej innowacyjni – albo szybsi, albo sprawniejsi, albo tańsi.

Po drugie – najprościej jest sprowokować zmianę wykorzystując kryzys na rynku, czy w samej organizacji. Trudna sytuacja zmusza do szukania alternatywnych dróg w celu przetrwania. Trzecia kwestia – jeśli nie masz silnego zespołu, który będzie wspierał zmiany w organizacji, to nie ma szans na innowacyjne działania. Agenda innowacyjności musi być też prosta, musi zawierać nieomal jedno zdanie takie jak np.: „będziemy najtańsi”, „będziemy najbardziej efektywni”, albo „będziemy najszybsi w świadczeniu naszej usługi”, tak aby była dla wszystkich zrozumiała. Jednak, niezależnie od podejścia, wprowadzanie zmian jest trudne. Ludzie zawsze będą przeciwko zmianie, bo nigdy nie jest tak, że wszyscy na niej wygrywają. Tylko niewielka grupa dopasuje się do zmiany. Pracownicy wolą się nieraz zwolnić niż zaakceptować fakt, że mają robić coś inne lub wykonywać swoją pracę w zupełnie inny sposób. My sami stworzyliśmy pewne ograniczenia, które determinują to, że nam się nie opłaca być innowacyjnym. Kiedy ten ekosystem zaczynamy zmieniać możemy doprowadzić do destrukcji. Innowacją, jak każdą inną zmianą trzeba zarządzić, aby tej destrukcji uniknąć.

Innowacyjność jest wg nas zbyt ryzykowna?

Premier Morawiecki w połowie stycznia powiedział, że wydajemy  na badania i rozwój 0,8% PKB, czyli ok. 15 mld zł i  będziemy te sumę zwiększać do 1,7% (ok 30 mld w roku 2020). Jak widać państwo polskie chce być innowacyjne, i wie, że nie dokona tego sprzedając bursztyn czy węgiel. Takiej wizji i determinacji potrzebujemy też w szeroko rozumianym biznesie. Tylko tu rządzą twarde reguły gry. Prezesi rozliczani są z wyników i dziś w dobie globalizacji na koniec roku fiskalnego centrala patrzy na parametry i okazuje swoje niezadowolenie, jeśli nie ma zakładanego zysku. Musisz być naprawdę bardzo silną osobowością, by podjąć ryzyko i zrobić coś więcej dla osiągnięcia sukcesu. A my nie bardzo jesteśmy chętni do podejmowania ryzyka. Na zachodzie zaczynają się pierwsze próby rozliczania utraconych korzyści – jeśli nie podjąłeś decyzji, która mogła skutkować zwiększeniem biznesu uznajemy, że jesteś niedobrym prezesem. W Polsce nikt kosztów takich decyzji jeszcze nie ponosi.

A jednak jest u nas spore zainteresowanie badaniami i rozwojem, inwestowaniem w nowe rozwiązania. Widzę to choćby po statystykach naszego portalu, gdzie tematy związane z B+R i innowacyjnością mają większą poczytność, niż wiele innych.

Zainteresowanie oczywiście jest, mamy w Polsce potencjał, nie jesteśmy na szarym końcu Europy i świata, lubimy robić rzeczy nowoczesne i innowacyjne. Jeśli inwestując w ciekawy projekt będziemy ufali naszym partnerom i zgodzimy się na ryzyko, że ze 100 realizowanych projektów 10 może się nie udać, ale jeśli się udadzą będziemy „mistrzami świata” – to dajemy sobie szansę. Ale to musi być świadoma decyzja, z pokonaniem lęku, nieufności, wyjściem z „comfort zone” i odwagą do przekonaniem naszych prezesów przy przełożonych w korporacji, że warto zaryzykować…

Jakie przykłady innowacyjnych projektów zachwyciły Pana, zainspirowały?

Kwintesencja dzisiejszego biznesu to zbudowanie powszechnej usługi, wokół której powstanie cały ekosystem. To on sprawi, że zarobisz na tym, co się będzie działo wokół twojej koncepcji. Tak działa Uber, Facebook, Alibaba, czy Airbnb. Tu motywatorem jest coś, co bym nazwał “szczerą innowacyjnością”, czyli ja i moi partnerzy mniemamy, że chcemy zrobić coś nowego i nie patrzymy sobie nieufnie na ręce.

Moim zdaniem problem nie polega na wymyśleniu takiej usługi, ale na „wszczepieniu” jej ludziom, skłonieniu do jej używania – za darmo, albo prawie za darmo – tak, aby powstały wokół niej ekosystem zarabiał dla ciebie. Ten model wykorzystały też Google i Facebook. Skupiają miliony ludzi, którzy korzystają z rzeczy darmowych, a płacą za to, co jest wokół tych rzeczy rozbudowane.

A na  czym polega dziś innowacyjność w przypadku takich tradycyjnych firm IT jak moja?  My nie wymyślimy prochu, nie skorzystamy z możliwości jakie są udziałem szybkich biznesów wyrosłych z digital disruption, musimy wytwarzać w firmie inkubatory innowacyjności, by jutro zarabiać na nowych pomysłach.

Rozmowa pochodzi z raportu, w którym przeczytasz więcej na temat innowacyjności:

okładka2

 

 

 

 

 

 

 

Mariusz Kaczmarek CEO, CompFort Meridian Polska

Ukończył Wydziału Zarządzania i Marketingu Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie oraz Wyższą Szkołę Zarządzania i Prawa w Warszawie. Absolwent AMP IESE Business School w Barcelonie. Od 1 lutego 2015 roku prezes zarządu CompFort Meridian Polska. Przez poprzedni rok był dyrektorem zarządzającym w firmie EY Polska. W latach 2011-2013 pracował na stanowisku wiceprezesa odpowiedzialnego za operacje i IT w Kredyt Banku. Wcześniej, od 2008 roku zajmował stanowisko CIO w Deutsche Bank PBC S.A. W latach 2003-2008 Mariusz Kaczmarek był dyrektorem Departamentu Informatyki w Raiffeisen Bank Polska. W latach 1995 – 2000, pracował w Procter&Gamble – gdzie jako kierownik projektów zajmował się systemami logistycznymi i finansowymi w Polsce, Belgii i w Niemczech.

Wypowiedz się

Wszelkie prawa zastrzeżone