Image Image Image Image Image Image Image Image Image Image

it-manager | 26/04/2017

Scroll to top

Top

Brak wypowiedzi

EY:10 największych ryzyk w telco i strategie ich ograniczania w cyfrowym świecie

EY:10 największych ryzyk w telco i strategie ich ograniczania w cyfrowym świecie

2 września 2016

Niepewność regulacyjna, presja ze strony internetowych gigantów, nieumiejętność tworzenia wartości z posiadanej infrastruktury oraz niezdolność do innowacji to największe wyzwania stojące przed sektorem telekomunikacyjnym. W 2014 roku EY zidentyfikował 10 głównych ryzyk – które zweryfikował w najnowszym raporcie. Mimo, że nadal te same ryzyka są zagrożeniem dla sektora, to zmienił się sposób zarządzania nimi. 

10 ryzyk.jpg

Niezdolność do zajęcia nowej roli w zmieniającym się otoczeniu biznesowym

61% przebadanych operatorów telekomunikacyjnych wie, że tzw. gracze Over-The-Top (OTT), czyli twórcy aplikacji instalowanych na urządzenia konsumenckie, w najbliższych latach zmienią oczekiwania klientów – wynika z raportu EY „Nawigacja na drodze do 2020 roku”. Zarządzanie tym ryzykiem jest kluczowe dla firm telekomunikacyjnych, ale tylko połowa z nich ma opracowaną strategię w tym obszarze. Niektórzy nawiązują współpracę z dostawcami treści, szczególnie w zakresie muzyki i filmów. Operatorzy zakładają, że ich partner biznesowy najlepiej zna swoją niszę. Dodatkowo operatorzy chcą przy tym wykorzystać znaną konsumentom markę, zwiększając siłę dotarcia, wartość własnej marki oraz pozycjonując ją zgodnie z potrzebami, np. na bardziej innowacyjną. Z kolei bardziej ambitni lub zintegrowani operatorzy, budują własne platformy multimedialne starając się przy tym zmaksymalizować przepływ danych o klientach pomiędzy własnymi działami i rozwiązaniami. – Jednym ze sposobów ograniczenia ryzyka utraty klientów na rzecz dostawców OTT jest efektywne pozycjonowanie marki oraz szeroka współpraca z dostawcami – mówi Krzysztof Pigłowski, Partner w Dziale Doradztwa Biznesowego EY. – W przeciwnym razie operatorzy nie staną się istotnymi graczami w cyfrowym społeczeństwie – dodaje

Obecnie większość operatorów na świecie koncentruje się na Internecie rzeczy (Internet of Things – IoT). Szczególnie w tym obszarze widać, w jaki sposób innowacyjność jest coraz bardziej zależna od współpracy międzysektorowej, np. z liderami branżowymi w zakresie connected car czy smart home. Operatorzy powinni tym bardziej zająć wiodącą rolę w tworzących się nowych ekosystemach, by zmaksymalizować swój udział w nowym łańcuchu wartości.

Brak przewidywalności regulacji, szczególnie na nowych rynkach

Operatorzy powinni bardziej proaktywnie angażować się w dialog z regulatorami, by wspomóc proces tworzenia się cyfrowego społeczeństwa. Na świecie nie ma przy tym jednego spójnego podejścia do konsolidacji rynku, szczególnie w Unii Europejskiej, gdzie poszczególne transakcje są traktowane bardzo indywidualnie. Udziałowcy telekomów w konsekwencji potrafią ograniczyć wydatki inwestycyjne w związku z rosnącą niepewnością regulacyjną. Inwestorzy potrzebują również większej pewności i przewidywalności w zakresie rezerwacji częstotliwości, szczególnie w paśmie poniżej 1Ghz oraz powyżej 6Ghz, które będzie kluczowe dla powstania superszybkich sieci 5G.

Pomimo, że w wielu krajach istnieją strategie ukierunkowane na cyfrowe społeczeństwo, nowe sektory często nie mają przejrzystych przepisów. Szczególnie dotyczy to nowych rynków takich jak IoT czy Smart Cities. Oba obszary wymagają nowej infrastruktury i większej współpracy podmiotów z sektora publicznego, co oznacza często również konieczność powstania nowych regulacji.

– Mimo że zaawansowane technologie dla Inteligentnych Miast czy Internetu Rzeczy funkcjonują od kilku lat, wiele krajów nie doczekało się ich prawdziwego wdrożenia. Główną przyczyną jest niedostateczna współpraca w sektorze publicznym przy bardzo dużej liczbie interesariuszy. Szczególnie palącą kwestią są przepisy w zakresie przetwarzania i ochrony danych osobowych – mówi Piotr Mieczkowski, ekspert telekomunikacyjny w Dziale Doradztwa Biznesowego EY

Ignorowanie znaczenia prywatności i bezpieczeństwa

Bez wątpienia właściwa ochrona danych klientów oraz cyberbezpieczeństwo to jedne z największych wyzwań, przed jakimi stoją operatorzy. Kwestie prywatności i bezpieczeństwa, szczególnie po ujawnieniu szeregu afer związanych z inwigilacją obywateli, stały się dla konsumentów i biznesu kwestią priorytetową. Firmy telekomunikacyjne wielokrotnie padały ofiarą cyberataków i dlatego częściej niż w pozostałych sektorach gospodarki, w telekomach istnieją strategie bezpieczeństwa informacyjnego, które są przy tym częściej aktualizowane i powiązane ze strategią biznesową.

Podejscie operatorow.jpg

Jednakże, tylko 39% operatorów dokładnie sprawdza swoich zewnętrznych dostawców, ich systemy oraz dane. Naraża ich to na znaczne ryzyko wycieku danych przy coraz bardziej skomplikowanym ekosystemie dostawców usług.

Wielu operatorów zdiagnozowało cyfrowe zaufanie, jako kluczowy element szerszej strategii budowania wartości w cyberświecie. Coraz więcej klientów telekomów postrzega operatorów jako zaufanych dostawców bezpiecznych usług. Dostrzegli to już operatorzy, którzy zaczęli oferować, szczególnie klientom biznesowym, szerszy zakres usług z obszaru bezpieczeństwa, w tym outsourcing czy takie urządzenia jak firewall w trybie zdalnie zarządzanym przez pracowników operatora.

Z dodatkowych badań wybranych operatorów wynika, iż blisko 80% klientów zdaje sobie już sprawę, że ich dane mają wartość biznesową. Jednakże 6% uważa, że otrzymuje jakiś benefit za dzielenie się nimi. Widać zatem obszar do zastosowania nowych modeli biznesowych.

Niezdolność do usprawnienia organizacji

Jeszcze nigdy umiejętność szybkiego reagowania na zmieniające się potrzeby klientów nie była tak ważna jak teraz. W cyfrowym świecie potrzeby klientów zmieniają się szczególnie pod wpływem internetowych gigantów oraz OTT. Wymusza to na operatorach konieczność skrócenia czasu rozwoju usług oraz szybszego reagowania na trendy. Zmiany wymagają nie tylko procesy, ale i oczekiwania wobec pracowników, którzy powinni ze sobą jeszcze bardziej współpracować bazując przy tym na kulturze bardziej startupowej. Operatorzy wskazują, że najważniejszym czynnikiem mogącym zwiększyć operacyjną zwinność organizacji jest pozyskanie nowych talentów będących ekspertami w wybranych dziedzinach, szczególnie w zakresie Internetu i świadczenia usług drogą elektroniczną.

Kolejną odpowiedzią na wskazane ryzyko jest przemodelowanie wewnętrznych systemów IT na bardziej skoncentrowane na kliencie, przede wszystkim w zakresie sprzedaży i obsługi. Większość operatorów zintegrowanych, szczególnie tych świadczących wiele usług, podjęło decyzję o transformacji starych systemów IT. Migrują oni rozwiązania w kierunku spójnej obsługi w wielu kanałach (ang. omnichannel) oraz kompleksowych procesów w pełni pokrywających pełną ścieżkę obsługi klienta w ramach całej firmy (ang.customer journey). Wielu operatorów na świecie eksperymentuje również z obsługą klienta poprzez sieci społecznościowe, w tym wprowadza możliwość czatu na swoich stronach internetowych.

Próby realizacji wspomnianego podejścia mają również miejsce na polskim rynku telekomunikacyjnym. Nie tylko wybrani operatorzy telefonii komórkowej ogłosili transformację swoich procesów i systemów IT, dotyka to także operatorów stacjonarnych oraz tzw. alternatywnych – mówi Piotr Mieczkowski. – Niektórzy już dzisiaj stosują wybrane platformy społecznościowe, nie tylko do akcji marketingowych, ale również w zakresie sprzedaży czy obsługi klienta – dodaje.

Rozproszone dane ograniczają rozwój i efektywność

Operatorzy posiadają bardzo duże ilości danych o sieci i klientach, które mogą wspomóc wewnętrzny proces podejmowania decyzji oraz relacje z klientami. Jednakże fragmentaryczność i rozproszenie danych powiązane z różnorodnością przypadków zastosowań powoduje, iż strategie operatorów w zakresie Big Data pozostają jeszcze na etapie niezaawansowanym. Operatorzy powinni lepiej wykorzystać zaawansowane narzędzia analityczne, bazując przy tym na graczach internetowych i wychodząc poza proste przypadki redukcji odejść (ang. churn). Coraz więcej operatorów, po uzyskaniu odpowiednich zgód od klienta, zamierza współdzielić dane klientów z wybranymi partnerami biznesowymi, by lepiej spersonalizować portfolio usług i dopasować do potrzeb. Na świecie popularne stało się oferowanie upustów klientom w zamian za szereg zgód marketingowych.

Już blisko 60% operatorów stworzyło w firmie stanowisko dyrektora ds. danych (ang. chief data oficer), by bardziej podkreślić znaczącą rolę tego obszaru w efektywnym świadczeniu usług, zachowując przy tym zgodność z regulacjami.

Niewystarczające mierzenie wyników utrudnia osiąganie celów

Wielu operatorów ma strategię pozwalającą wykorzystać nowe możliwości rozwoju w otoczeniu cyfrowym. Skuteczne zrealizowanie celów wymaga nowych pomysłów na ich zmierzenie, szczególnie w tak szybko zmieniającym się świecie. Chcąc ocenić swoje relacje z klientami, operatorzy stosują NPS (ang. net promotor score) i oceniają czy klienci ich promują, czy krytykują. Coraz częściej operatorzy mierzą czasy wdrożenia usług, innowacyjność oraz zmieniają sposób raportowania usług – zamiast podania liczby klientów, wskazują na liczbę usług generujących przychód (ang. Revenue Generating Unit / RGU). Takie podejście jest szczególnie istotne u operatorów oferujących bogate portfolio usług.

Niezrozumienie prawdziwych oczekiwań klientów i postrzeganych przez nich wartości w świadczeniu usług

Operatorzy nie mają wątpliwości, że ograniczenie tego ryzyka jest ich kluczowym priorytetem. Podejmują działania zmierzające do spersonalizowania oferty. Jednak nadążanie za szybko zmieniającymi się potrzebami klientów wymaga zaawansowanej segmentacji, połączonej z prostą i dobrze zakomunikowaną ofertą prezentującą czytelnie wartość dla odbiorcy. Skomplikowane oferty oraz umowy powodują nie tylko wyższe koszty po stronie systemów IT, ale również obniżają zadowolenie klientów ze świadczonych usług.

Ograniczenie tego ryzyka wymaga skonsolidowania rozproszonych systemów billingowych, uproszczenia umów, faktur i procesów zakupowych oraz zastosowania spójnych wszystkich kanałów kontaktu z klientem (tradycyjnych i cyfrowych, tzw. podejście omnichannel).

Nieumiejętność tworzenia wartości w oparciu o posiadane aktywa infrastrukturalne

Zaawansowane LTE czy łącza światłowodowe wymagają znacznych nakładów inwestycyjnych. Operatorzy inwestują w nowe technologie dające szybszą komunikację, np. “vectoring” pozwalający na lepsze wykorzystanie już posiadanych łączy miedzianych co ma na celu obniżenie kosztu usług. – Dużym wyzwaniem są regulacje i cele polityczne, zwłaszcza europejskie – mówi Krzysztof Pigłowski. – Komisja Europejska chce, by w 2020 roku połowa domostw miała dostęp do usług świadczonych z prędkością 100 Mbps, podczas gdy najnowsze cele na 2025 zakładają zaoferowanie takich usług wszystkich obywatelom w Unii Europejskiej. Wiele krajów ma problem z realizacją założonego celu, stąd bardziej skupia się na zapewnieniu dostępu 30Mbps mieszkańcom do tej pory żyjącym w tzw. białych plamach. Zaoferowanie dostępu nowej generacji (ang. NGA) wymaga szeregu programów inwestycyjnych i powinno oznaczać większą współpracę operatorów z regulatorami oraz rządem – dodaje.

Z kolei w telefonii komórkowej współdzielenie sieci czy masztów jest niezbędne, jeśli operatorzy chcą uzyskać większą efektywność kosztową i skupić się na świadczeniu usług. W wielu krajach operatorzy sprzedają swoją infrastrukturę, by pozyskać finansowanie i skupić się na świadczeniu usług w otoczeniu cyfrowym, podejmując przy tym większą konkurencję z OTT. Również w Europie nasila się ten trend. Powstaje szereg funduszy inwestujących tylko w infrastrukturalne przedsięwzięcia m.in. poprzez wprowadzenie spółek na giełdę. W związku z brakiem komercjalizacji standardu LTE dla internetu rzeczy (ang. IoT), operatorzy wież i masztów coraz częściej oferują sieci internetu rzeczy bazując przy tym na własnościowych rozwiązaniach i konkurując w tym zakresie z operatorami.

Niestety mimo ogromnej skali wydatków, operatorzy posiadający własną infrastrukturę nie uzyskują często skutecznej przewagi konkurencyjnej nad graczami bardziej zwirtualizowanymi lub korzystającymi częściej z dostępu hurtowego do sieci. Widać to nie tylko na polskim rynku telefonii komórkowej, ale i w Europie gdzie tzw. challengerzy (najczęściej 4. lub 5. operator na rynku) uzyskują znaczne udziały w rynku nie mając przy tym wysoko rozwiniętej sieci tak jak ich główni konkurenci o ugruntowanej pozycji – uważa Piotr Mieczkowski.

Źle zdefiniowany wzrost nieorganiczny

Konieczne jest osiągnięcie właściwej równowagi miedzy transakcjami fuzji i przejęć a umowami partnerskimi. W ostatnich latach doszło do licznych konsolidacji rynku poprzez fuzje i przejęcia. Obecnie jednak regulatorzy, szczególnie w Europie, bardziej skrupulatnie analizują transakcje zgadzając się częściej na transakcje międzysektorowe (np. na rynku telewizji kablowej) niż w samym sektorze telekomunikacyjnym. Inwestorzy nie będąc pewnymi możliwości konsolidacyjnych, wymuszają na operatorach szereg działań oszczędnościowych, takich jak współdzielenie sieci, sprzedaż mniej obiecujących aktywów, zwolnienia pracowników, ale również próby zbudowania jednej, niedublującej się sieci platform usługowych na terenie Unii Europejskiej. Tę ostatnią strategię stosują szczególnie duże międzynarodowe korporacje, które proponują, by poszczególne kraje specjalizowały się w wybranych usługach, oferując je pozostałym operatorom funkcjonującym w danej grupie kapitałowej.

Dzisiaj nieorganiczny wzrost jest możliwy przede wszystkim poprzez współpracę z podmiotami z innych sektorów (np. banki, ubezpieczyciele) czy dostawcami usług OTT. Widać to nie tylko w Europie, ale na całym świecie.

Niezdolność do innowacyjności

Jednym z wyzwań sektora telekomunikacyjnego jest znalezienie nowego zestawu umiejętności, dzięki któremu można generować nowe źródła rozwoju i efektywności. Takim źródłem jest innowacyjność, która wymaga większej współpracy z otoczeniem oraz poszukiwania talentów. Organizacje potrzebują liderów z wizją i pasją z innych sektorów, by móc rozwijać się świadcząc nowe usługi: cyfrowe media, chmury czy inteligentne miasta.

– Innowacja może być rozumiana na wiele sposobów – uważa Piotr Mieczkowski. – Nie ma jednej metody, która każdą organizację zamieni w innowacyjną. Wybrani operatorzy powołali do życia tzw. akceleratory innowacji lub wręcz dedykowane spółki córki zajmujące się tylko i wyłącznie innowacją i usługami w świecie cyfrowym. Wszystko to ma na celu zmianę kultury pracowników na bardziej innowacyjną, nakierowaną na współpracę. Jednakwszystkie dobre strategie mają wspólną cechę – zmianę podejścia z zamkniętego na otwarte, czyli takiego, które ceni potrzebę innowacyjności i otwartości na nowe osoby i usługi – podsumowuje Piotr Mieczkowski.

O badaniu:

Raport 10 największych ryzyk w telekomunikacji w 2014 powstał na podstawie szerszych badań, których celem było wskazanie najbardziej krytycznych ryzyk dla branży, dokonanie analizy działań operatorów, które zostały podjęte, by zminimalizować ryzyko oraz przedstawić najbardziej skuteczne strategie.

W nowej edycji raportu skupiono się na zgłębieniu 10 największych ryzyk w 2016 roku, znalezieniu odpowiedzi na nie oraz na opisaniu najlepszych działań w ramach ciągle powiększającego się ekosystemu usług, szczególnie w coraz bardziej cyfrowym świecie.

Wypowiedz się

Wszelkie prawa zastrzeżone