Image Image Image Image Image Image Image Image Image Image

it-manager | 29/03/2017

Scroll to top

Top

Brak wypowiedzi

Rozmowa: IT w bankowości - rozwój zoptymalizowany

Rozmowa: IT w bankowości – rozwój zoptymalizowany

Piotr Alicki, PKO BP

Optymalizacja to przede wszystkim racjonalny rozwój. Chodzi o działanie zgodnie z planem, który przynosi korzyści biznesowe. To również mierzenie zamiarów na siły i wybieranie tych kierunków działań i metod, które jesteśmy w stanie zrealizować – mówi Piotr Alicki, Wiceprezes Zarządu PKO Banku Polskiego odpowiedzialny za Obszar Informatyki i Usług w rozmowie ze Stanisławem Bochnakiem (Deloitte) oraz Robertem Jesionkiem (it-manager.pl).

 

Stanisław Bochnak, Robert Jesionek: Badanie przeprowadzone przez Deloitte pokazuje, że budżety IT w porównaniu do ubiegłego roku rosną. Pomimo wielu wyzwań główne trendy związane z informatyką wydają się optymistyczne. Zgodzi się Pan z tym, że zmiany idą w dobrym kierunku?

Piotr Alicki: Rzeczywiście, z całą pewnością można stwierdzić, że w ostatnich latach nakłady na IT przynajmniej nie maleją. I jest to trend ponadbranżowy. Poza tym widać – i to nie tylko w bankowości – że jesteśmy w XXI wieku. Jeszcze kilkanaście, a nawet 10 lat temu wyzwaniem był transfer „operacyjności papierowej” do elektronicznej, która była na poziomie kilku procent. W tej chwili mamy sytuację odwrotną, gdzie to bankowość standardowa jest na kilkuprocentowym poziomie, a dziewięćdziesiąt kilka procent to szeroko pojęta bankowość elektroniczna, w tym także płatności kartowe, mobilne czy e-commerce. W takim świecie informatyka stanowi podstawę działania większości firm i choć to człowiek nadal jest najważniejszy, to nie jest już tak, że instytucje funkcjonują w oparciu o środki trwałe w dawnym rozumieniu tego słowa.

Czyli możemy mówić już o nie tylko o zmianach trendów czy budżetów IT, ale w ogóle o transformacji roli informatyki.

IT stało się ważnym partnerem w organizacji świadczącym dla niej newralgiczne usługi. Co więcej, informatyka stała się elementem budowania przewagi konkurencyjnej na rynku i tym samym bezpośrednio uczestniczy w dostarczaniu strategicznej wartości dla organizacji. Można powiedzieć, że obserwujemy niejako transformację organizacji, w której obszary odpowiedzialne za projektowanie i rozwój nowych rozwiązań IT dla klientów to już nie tylko obszary wsparcia, a miejsca tworzenia realnej wartości. Dzisiaj technologia ma także moc dokonywania zmiany modeli biznesowych, obniżania barier wejścia na rynki, w sektory gospodarki dotychczas niedostępne, łączenia przedsiębiorstw i ich klientów na nowe, ekscytujące sposoby, by w efekcie budować trwałą rynkową pozycję firmy. Z tego punktu widzenia największe zmiany nadal przed nami.

Polska branża finansowa nieco inaczej niż światowa określa swoje priorytety. Kluczowe znaczenie mają reorganizacja modelu oraz restrukturyzacja, redukcja i optymalizacja kosztów. Dlaczego tak jest?

Komentując badanie, do którego dane były zbierane przez kilka ostatnich miesięcy, trzeba pamiętać, że przynajmniej w branży bankowej w tym czasie zaszły pewne istotne zmiany w obszarze makro: rekordowo niskie stopy procentowe, obniżone opłaty interchange czy dodatkowe składki na fundusz gwarancyjny. Nie należy się więc dziwić, że polski sektor bankowy w stosunku do reszty świata wykazuje pewną nadreprezentację w obszarach reorganizacji modelu operacyjnego oraz redukcji i optymalizacji kosztów IT. Zresztą optymalizacja nie zawsze musi oznaczać redukcję. Nawet czasy kryzysowe mogą być właściwym momentem na dobre inwestycje. Dlatego nie bez znaczenia jest także otoczenie rynkowe i zmiany na nim zachodzące. Wymuszają one na jego uczestnikach zmiany zarówno procesów wewnętrznych, jak i sposobów prowadzenia działalności, które nierzadko stanowią podstawę ich pozycjonowania się na rynku. W tym kontekście warto odnotować ewolucję zachowań klientów i ich preferencji w korzystaniu z usług bankowych oraz podejścia instytucji do klienta i komunikacji z nim – co przejawia się chociażby w użyciu terminu klientocentryczność.

Czy zatem dobrym wyborem jest z Waszego punktu widzenia inwestowanie w innowacje?

Innowacje w sektorze bankowym są bardzo ważne, na nich opiera się rozwój branży ostatnich lat, co można nazwać pewną rewolucją opartą o możliwości technologiczne. Dzięki nim organizacja buduje pozytywny wizerunek lidera poprzez przyjazne i nowoczesne rozwiązania dla klientów, zwiększa ich satysfakcję i lojalność. Jednak innowacja nie jest celem samym w sobie. Kluczowe jest to, że w bankowości innowacyjne rozwiązania muszą mieć przede wszystkim walor praktyczny zarówno dla naszych klientów, jak i akcjonariuszy. Oznacza to po pierwsze, że tego rodzaju inwestycje i nakłady muszą mieć skalę biznesową, czyli stanowić takie rozwiązanie, z którego będzie mogła skorzystać szeroka grupa odbiorców – miliony naszych klientów, po drugie zaś – muszą znaleźć odzwierciedlenie w pozytywnych wynikach finansowych.

Czy ta świadomość milionów klientów powoduje, że te techniczne nowinki powinny być powszechne, używane przez jak największą grupę osób. Czy to jest taki filtr?

Nowinki techniczne muszą opierać się na usługach i możliwościach jakie tworzą, a nie na wąskim rozumieniu technologii jako takiej. Należy je widzieć zdecydowanie szerzej jako kombinacje tradycyjnych systemów informatycznych, urządzeń konsumenckich i właściwych im usług. To taki swoisty ekosystem „klient – przedsiębiorstwo”. Dlatego powinny być nie tylko skonstruowane w taki sposób, aby jak najliczniejsza grupa docelowa mogła ich używać, ale już na etapie projektowania takiego rozwiązania trzeba pamiętać również o możliwości jego rozwoju w przyszłości. Dużo bardziej wartościowe są te inicjatywy, które z założenia mają plan stworzenia skali biznesowej.

To ciekawa uwaga. W badaniu okazało się także, że część CIO reaguje jak inwestor wysokiego ryzyka, wybierając pewne nowości i mając świadomość, że pewne inicjatywy mogą się nie powieść…

Nie chodzi o to, by nie decydować się na ryzykowne przedsięwzięcia. Ryzyko trzeba zawsze zważyć i takie decyzje również się podejmuje. Przykładem, który dobrze to ilustruje, jest nasza aplikacja IKO i zbudowany na jej bazie standard płatności mobilnych. Od początku założyliśmy, że współpraca z innymi bankami daje szansę na stworzenie masowej usługi, która będzie miała istotną wartość dla rynku i klientów. Wymagało to nakładów i finansowych, i ludzkich, ale mając w perspektywie stworzenie usługi o znaczącej skali biznesowej, podjęliśmy się tego wyzwania. Za jakiś czas przekonamy się czy decyzja była słuszna. Natomiast nawet jeśli klienci zdecydują inaczej i zaproponowane przez nas rozwiązanie nie stanie się powszechnym standardem, to i tak ta współpraca przyniesie korzyści w postaci doświadczeń zebranych przez banki we wspólnym projekcie.

Skoro o rozwiązaniach mobilnych mowa – jak chcecie je wykorzystywać w kontekście skali biznesowej, o której Pan wspominał?

Wkroczyliśmy już w erę mobilną, która umożliwia zupełnie inny kontakt z klientem i dostarczenie mu innej gamy usług za pośrednictwem różnych kanałów. Tym samym przechodzimy od bankowania pasywnego do aktywnego dzięki temu, że narzędzia oparte na technologiach mobilnych pozwalają na interaktywność w czasie rzeczywistym. Oznacza to, że możemy w dogodnym dla klienta czasie zaoferować mu produkt, którego potrzebuje. Nie musimy czekać kilka dni żeby wykonać analizę i przedstawić propozycję. Możemy działać w chwili podejmowania decyzji. Dlatego to ma tak wysoki priorytet i jednocześnie stanowi tak istotne wyzwanie.

Branża finansowa również wskazuje, że rozwiązania mobilne to dla niej priorytetowy obszar. Zaraz za nim znalazły się analityka i Big Data oraz infrastruktura, w tym cloud computing. Czy Pańskie priorytety wyglądają podobnie?

Rozwiązania mobilne to trend światowy. Co ciekawe, Polska jest jednym z liderów w tym obszarze. Pozostałe kwestie także są ważne, ale w czołówce brakuje mi czegoś, co określiłbym jako omnichannel. Omnikanałowość to zupełnie inna kategoria niż wielokanałowość – kluczowe bowiem jest już nie tylko to, że istnieje wiele kanałów, ale to, że one się uzupełniają i przenikają. Przykładowo, proces sprzedaży pochodzi z jednego kanału, przechodzi przez inny i jest zamykany w kolejnym. Wszystkie kanały muszą być dostępne i muszą być ze sobą powiązane. To całkowicie nowy model obsługi klienta umożliwiający dopasowanie miejsca, formy i czasu dotarcia do niego z informacją, predykcję jego zachowań czy wręcz ich kreowanie. To oczywiście w jakimś sensie wiąże się z Big Data i rozwiązaniami mobilnymi. Big Data nie byłoby tak istotne, gdyby nie omnikanałowość, która daje możliwość znacznie szerszego wykorzystania danych o kliencie niż dotychczas. Sama analiza danych powinna być bardziej zaawansowana, żeby coraz dokładniej dopasowywać ofertę do jego potrzeb. Wymaga to trochę innego modelowania analiz, ponieważ mamy dziś zupełnie inne możliwości komunikowania się z klientami. Modele analityczne muszą również ewoluować. Jeżeli chodzi o cloud computing, to uważam, że sektor finansowy powinien przyglądać się procesowi rozwoju tych technologii ze szczególną ostrożnością, przede wszystkim ze względu na bezpieczeństwo naszych klientów.

Jednym z głównych problemów przy wdrażaniu rozwiązań Big Data jest brak scentralizowanego podejścia do zbierania i analizowania danych. Wynika to z faktu, że rzadko pojawia się sponsor, który w skali całej firmy mógłby wesprzeć takie scentralizowane podejście. Jak Państwo sobie z tym radzicie?

Nie jestem pewien czy w tym należy poszukiwać głównego problemu. Oczywiście każdy obszar powinien mieć sponsora, właściciela, który za niego odpowiada. W naszym przypadku wszystkie projekty związane z Big Data prowadzimy wspólnie z biznesem. Nazwanie z imienia i nazwiska sponsora projektu nie jest jednak aż tak istotne. Pierwszorzędne znaczenie ma raczej to, żeby projekt zaspokajał potrzeby biznesowe organizacji jako całości. Celem jest ostatecznie wzrost biznesu i dostarczenie odpowiednich usług klientom.

Większość pytanych w badaniu odpowiadała, że mając odpowiednio duży budżet zainwestowaliby w pierwszej kolejności w analitykę. W co Pan – przyjmując, że dysponuje praktycznie nieograniczonym budżetem – zainwestowałby najpierw?

Chciałbym zaznaczyć, że nie wszystko i nie zawsze zależy od wysokości budżetu. Niemniej jednak jako priorytetowe wskazałbym przede wszystkim omnichannel z naciskiem na kanał mobilny i powiązaną z tym analityką. Równie istotne jest cyberbezpieczeństwo z uwzględnieniem stabilności i niezawodności systemów, co nabiera szczególnego znaczenia w przypadku takiego rozwoju, z jakim mamy obecnie do czynienia. IT musi o tym pamiętać, bo kiedy wszystko układa się tak jak powinno, to nikt nie zwraca na to uwagi. Jednak kiedy coś pójdzie nie tak, wówczas okazuje się, że to właśnie ciągłość świadczenia usług ma większe znacznie niż to, czy uda się skończyć ten czy inny projekt w terminie. To są obszary, w które trzeba inwestować bez względu na wielkość budżetu. Nie można odpuścić nawet najdrobniejszych szczegółów.

A w jaki sposób Pan szuka możliwości optymalizacji w banku – w jakich obszarach, jakimi metodami?

W kwestii optymalizacji zrobiliśmy już na przestrzeni ostatnich lat bardzo dużo, niewiele jest już tutaj miejsca na dynamiczne, spektakularne działania. Dla nas to przede wszystkim optymalna realizacja rozwoju, o którym mówiłem wcześniej. Jest istotne, żeby poszczególne projekty, które składają się na rozwój organizacji, realizować zgodnie z planem przynoszącym korzyści biznesowe. Optymalizacją jest również to, żeby wybierać te kierunki działań i metody, które jesteśmy w stanie zrealizować. Nie chodzi przecież o to, żeby rozpocząć wiele projektów, które będą trwały bardzo długo. Organizacja musi poradzić sobie z kluczowymi projektami w terminach, które wyznacza w pewien sposób rynek. Jeśli będzie się rozpraszać i realizować jednocześnie zbyt wiele inicjatyw, to może to mieć negatywne efekty. Na marginesie dodam, że to dotyczy całej organizacji, a nie tylko IT. Miejsce ma także standardowa optymalizacja poprzez działania w obszarze infrastruktury czy architektury, które wymagają ciągłej modyfikacji i aktualizacji. Wyzwaniem, które sobie w zakresie optymalizacji stawiamy, jest aby na tym samym poziomie zasobów konsumować naturalny wzrost biznesowy. To trudne, bo pojawiają się nowe usługi, zwiększające potrzeby w zakresie analizy. Taka optymalizacja nie może przynieść pełnego sukcesu, ale w dużej mierze to się udaje. Dlatego konieczne jest całościowe i spójne postrzeganie organizacji, które ściśle wiąże IT z biznesem, celami biznesowymi, tak by oszczędności nie przekreśliły możliwości sięgnięcia po rysujące się szanse. To także ciągły i nieustanny proces weryfikacji określonych parametrów wydajności względem rynku i konkurencji.

Na koniec chcielibyśmy zapytać, z szefami których działów biznesowych najbliżej Pan współpracuje? Które działy oczekują ostatnio najwięcej od IT?

W tym obszarze nie ma priorytetyzacji. To wynika z faktu, że wszystkie działy w firmie pracują na narzędziach informatycznych. Trudno sobie wyobrazić dowolną aktywność biznesową, która nie wymagałaby wsparcia IT. Dlatego w zależności od potrzeb biznesowych czy projektowych w danym momencie, częściej lub rzadziej współpracuję z przedstawicielami wszystkich obszarów w banku. Staramy się optymalnie zaspokajać potrzeby biznesowe dzięki podejmowaniu decyzji dotyczących działań IT wspólnie ze wszystkimi obszarami biznesowymi. Dotyczy to zarówno kierunków strategicznych (poprzez wpisanie strategii IT w strategię Banku), jak i działań operacyjnych polegających na bieżącej, ciągłej współpracy.

Wypowiedz się

Wszelkie prawa zastrzeżone