Image Image Image Image Image Image Image Image Image Image

it-manager | 18/12/2017

Scroll to top

Top

Brak wypowiedzi

Rozmowa: Najważniejsze są relacje

Rozmowa: Najważniejsze są relacje

Krzysztof Jarosz, PLL LOT

Czasem, kiedy IT wychodzi z pomysłem optymalizacji, to często kończy się na niczym. Biznes źle się z tym czuje. Pojawiają się nawet zarzuty, że IT jest ogonem i ten ogon chce kręcić psem. Dlatego prawdziwą sztuką jest zainspirowanie biznesu, żeby zgłosił pomysł wymyślony przez IT. Raz to się udaje, a innym razem nie – mówi Krzysztof Jarosz, CIO w firmie PLL LOT, zdobywca tytułu Diament CIO „Strażnik transformacji” w konkursie CIO Roku 2014 w rozmowie ze Stanisławem Bochnakiem (Deloitte) oraz Robertem Jesionkiem (it-manager.pl).

 

Stanisław Bochnak, Robert Jesionek: W jaki sposób się dzisiaj oszczędza? Jakie możliwości ma do dyspozycji CIO?

Krzysztof Jarosz: Oszczędzać można zasadniczo na dwa sposoby. W pierwszej kolejności poszukujemy maksymalnie prostych rozwiązań, natomiast innym sposobem jest spojrzenie na całość procesów i jego kosztów oraz możliwych oszczędności, nie tylko w obszarze wsparcia informatycznego tego procesu.

Jest kilka sposobów na oszczędzanie, np.: w zakresie umów suportowych, liczby osób zaangażowanych w realizację procesów, czy automatyzacji procesów. Możemy również przeprowadzić inwentaryzację oprogramowania i szukać oszczędności w tym obszarze, albo w przypadku umowy suportowej, zamiast kupować u producenta, można zrobić zakupy u partnera, gdzie nie tracąc na jakości, uzyskamy efekt ekonomiczny. Te oszczędności po prostu trzeba zrealizować. Prawdziwe oszczędzanie, prawdziwa praca zaczyna się później.

Niezbędne w oszczędzaniu są zmiany strukturalne. Czy tego chcemy czy nie, informatyka jest obszarem wspierającym. Wyjątkami są bankowość, czy handel elektroniczny, gdzie IT jest siłą napędową biznesu, bez której nic nie można zrobić. Znajduje to odzwierciedlenie w hierarchii organizacyjnej: w tych branżach są członkowie zarządu odpowiedzialni tylko i wyłącznie za IT.

Procesowy model oszczędzania, który rozpoczyna się od spojrzenia na sposoby wspierania biznesu, pozwala na optymalizację w skali całej organizacji. Weźmy za przykład procesy księgowe, w które są zaangażowane nie tylko osoby z księgowości, nie tylko sam system, ale także osoby składające zamówienia, potwierdzające wykonanie usług, czy przyjmujący towar do magazynów itd. Dzięki wykorzystaniu w konkretny sposób technologii możemy oszczędzić koszty całego procesu. To nie są koszty stricte IT, bo czasem trzeba najpierw zainwestować w automatyzację procesu, żeby całość informacji była lepsza, bardziej wiarygodna. Obniża to istotnie koszt procesu. Oszczędności w firmie to nie tylko temat IT czego nie chcą zrozumieć niektórzy CFO, ja akurat mam szczęście.

No właśnie, czy pomysły na oszczędzanie powinny wychodzić od IT czy od biznesu?

Osobiście chyba nigdy nie wyszedłem z takim pomysłem. Nigdy nie rzuciłem hasła: oszczędzajmy! Raczej proponowałem poszukiwanie optymalizacji procesów, usprawnianie przepływu informacji. Dokładnie tak to wyglądało, kiedy ostatnio prowadziliśmy w firmie dyskusje dotyczące wdrożenia platformy zakupowej. Inne znaczenie ten projekt miał dla działu zakupów, inne dla mnie. Kiedy przyszedłem do organizacji proces zaopatrzeniowy nie miał odzwierciedlenia systemowego, nie było wystarczających informacji. Pewne trudności w tym obszarze są zrozumiałe, ale powinny mieć charakter wyjątków, a nie stanowić standard. Próba przekonania biznesu do rozpoczęcia projektu polega na pokazaniu, co takie rozwiązanie może dać firmie, np.: czy przynosi controllingowi, czy zarządzającym płynnością informacje na temat cashflow i przewidywanych wydatków. Wprowadzenie rozwiązań systemowych pozwala uwolnić się od ręcznego wprowadzania danych.

Bezpośrednią przyczyną inicjatywy z mojej strony była faktura, która trafiła do mnie, żebym zatwierdził ją do płatności. Za chwilę dostałem kolejną, i kolejną, i kolejną… To spowodowało u mnie reakcję chyba dość oczywistą: po co ja to robię? Jaka jest wartość dodana z tego, że dyrektor biura zatwierdza faktury do płatności? Według mnie żadna. Jeśli faktura jest zgodna z zawartą wcześniej umową, to po co to robić? Próba pokazania stronie księgowej, że być może nie trzeba uzyskiwać tych potwierdzeń, została skwitowana stwierdzeniem: taka jest procedura… No, ale przecież procedura to coś, co można zmienić. Życie rządzi procedurą, a nie odwrotnie – jeśli oczywiście zachodzi taka potrzeba.

Jak ostatecznie udało się Panu przekonać księgowość?

W takich działaniach ważną rolę mają do odegrania sojusznicy wewnętrzni. Czasem to jest łatwiejsze, czasem trudniejsze. Absolutnie kluczowa jest także znajomość biznesu. Bardzo często podnoszona przez oponentów.

Zawsze próbowałem działać tak, że jeśli przychodzili do organizacji ludzie, którzy nie znają biznesu – w tym wypadku lotnictwa – to ja ich namawiałem, żeby angażowali się we wszelkiego typu inicjatywy. Przykładowo, w inicjatywach na poziomie Star Alliance zawsze są nasi przedstawiciele. Nawet jeśli nie mamy w danym obszarze wiedzy, to przecież możemy ją tam zdobyć. Właśnie po to, żeby później z biznesem rozmawiać ich językiem. Może nie poznamy nigdy biznesu idealnie, ale też nie taka jest nasza rola. Nie musimy być lepsi, wystarczy, że będziemy partnerem dla biznesu.

Na poziomie back office LOT niczym się nie różni od innych firm. Natomiast prawdziwe różnice pojawiają się na poziomie operacji – lotniczych. To nie jest biznes, który jest podobny do energetyki, czy chemii. Po przyjściu do firmy, przez pierwsze kilka miesięcy codziennie bolała mnie głowa. Od ilości przyjmowanych informacji. Teraz jest lepiej, choć nadal nie rozumiem tego biznesu idealnie. Natomiast rozumiem go na tyle, że przynajmniej poruszam się po organizacji swobodnie. Z podziwem patrzyłem na szefów IT w innych spółkach należących do Star Alliance, w jaki sposób poruszają się w tym biznesie. To jednak przykłady osób, które pracują w lotnictwie przez wiele, wiele lat. Moje doświadczenie zdobywane w innych branżach, daje mi tę przewagę, że jestem bardziej otwarty, elastyczny na sposoby realizowania zadań.

Czy jako dyrektor IT zawsze zwracał Pan uwagę na oszczędzanie? Czy przełożeni zawsze wywierali taki nacisk na oszczędzanie? Czy jednak zjawiska z tym związane nasiliły się ostatnio?

Z natury jestem oszczędny, w dodatku skończyłem ekonomię. Liczenie jest więc dla mnie sprawą naturalną. Ale kiedy coś jest ważne i przyniesie organizacji wartość dodaną, wtedy nie oszczędzam. Czy podejście moich szefów w tym zakresie się zmieniało? Wszędzie gdzie pracowałem liczono pieniądze, w jednej organizacji mniej, w drugiej bardziej skrupulatnie. Często tych oszczędności szukano w procesach, w usprawnianiu biznesu. Tak było w spółce chemicznej, która po ciężkiej terapii szokowej przygotowywała się do wejścia na giełdę.

Warto dodać, że pieniądze to jest jedyna rzecz, która broni się zawsze. Do każdego CFO i CEO docierają przede wszystkim liczby. Gorzej jest kiedy przełożeni oczekują wyniku wyrażonego w liczbie, kiedy tak naprawdę proste oszczędności już zostały zrobione. Wtedy pojawia się konieczność przejścia na poziom, na którym dyskutujemy koszty procesów, a nie tylko koszty IT. Kiedy to się nie udaje, pojawia się poważny problem.

Znowu wracamy do kwestii relacji. Jak zabierać się do zmian strukturalnych, żeby osiągnąć sukces?

Bardzo dużo zależy od indywidualnych relacji między ludźmi. Jedne są lepsze, inne gorsze. Początki zwykle są łatwe. Po przyjściu do nowej organizacji dysponujemy kredytem zaufania. Później zaczyna się robić trudniej. Zwłaszcza, jeśli nie ma jeszcze konkretnych efektów, może pojawiać się nieufność. Kiedy w biznesie istnieje silna koalicja przeciw danemu projektowi, to bez względu na to co się chce zrobić, to i tak się nic nie zdziała.

Relacje budujemy, po to żeby mieć wzajemne zaufanie i móc współpracować. Komunikacja i rozmowa, złapanie czegoś, czasem wystarczy jedno spotkanie, kilka słów, wokół których można coś zacząć budować.

A czy dostrzega Pan różnice w komunikacji CIO z różnymi dyrektorami w zależności od tego czym się zajmują? Czy CIO jest bliżej do CFO niż np. do dyrektora sprzedaży, czy kadr?

Myślę, że bardziej to zależy od osobowości niż pełnionych funkcji. Czy nam się to podoba czy nie, to pracujemy z ludźmi. Możemy niektórych traktować jako nie do końca rozsądnych, ale pracujemy z nimi. Są rożne sposoby postępowania w takiej sytuacji.

Szef marketingu może być taki, że CIO zbuduje z nim relację lub nie. Z drugiej strony, z niektórymi przedstawicielami biznesu współpracujemy częściej, bardziej intensywnie i w tym sensie może być nam do nich bliżej, bo relacje z nimi musimy budować. To np. szef finansowy, bo zwykle to nasz przełożony. Relacja z CEO, który ma wpływ na całą organizację jest niezbędna. Podobnie COO ma często dużo do powiedzenia jak działa organizacja. CIO starają się budować relacje z tymi osobami. Co ważne, te relacje się zmieniają i będą się zmieniać. Niektóre funkcje będą w przyszłości ważniejsze dla CIO niż są obecnie.

W konkursie CIO Roku 2014 został Pan wyróżniony tytułem Diament CIO „Strażnik transformacji”. Co zadecydowało o przyznaniu tego tytułu?

Można powiedzieć, że projekt IT, który jest elementem procesu restrukturyzacji Spółki. Każdy proces restrukturyzacyjny jest bowiem pewnego rodzaju projektem. To, co było istotne z punktu widzenia mojej organizacji, to była zmiana obszaru IT tak, żeby stanowił on wsparcie dla biznesu. Sądzę, że wyróżnienie zostało przyznane za całokształt działania.

Po pierwsze, cały obszar IT został scentralizowany. Istnieje jedna odpowiedzialność za informatykę – proces zarządzania umowami jest scentralizowany. Po drugie, zaczęliśmy mierzyć organizację. Wszystkie procesy zostały opisane, a usługi zdefiniowane. Po trzecie – ten element trwa – powolna zmiana rozwiązań, żeby były bardziej dopasowane do oczekiwań biznesu i tego, co można dzięki temu uzyskać. Np. podniesienie niezawodności rozwiązań przy mniejszych kosztach.

Udało się zdefiniować usługi, przypisać parametry SLA, to nie znaczy jednak, że wszystko zostało zrobione. Mam wizję gdzie chcę iść. Wiele nadal przed nami. Przykładowo wdrożenie pełnego modelu chargé back, żeby biznes w pełni rozliczać za korzystanie z usług IT. Zostało jeszcze sporo trudnych rzeczy do zrealizowania. Bez tego da się żyć, ale dzięki nim będziemy mogli wejść na wyższy poziom, by żyło nam się łatwiej.

Jaka jest geneza projektu restrukturyzacyjnego w IT?

Specyfika organizacji sprawiła, że często zmieniały się zarządy i szefowie IT. Obecny zarząd odczuwał, że nie jest tak jak potrzeba. Kiedy przychodziłem do firmy, to komunikat był taki, żebym się przyjrzał i zaproponował zmiany. Bo IT nie działa idealnie.

Nie była to propozycja zewnętrznej organizacji. Wraz z Zespołem zrobiliśmy analizę, przygotowaliśmy plan i zaczęliśmy go realizować. Kluczowe było to, że nikt nam nie pomagał, ale też nikt nie przeszkadzał. Chyba dzięki temu udało się tak wiele zrobić.

 

Artykuł pochodzi z publikacji “Optymalizacja IT”, którą w całości można przeczytać klikając w poniższą ilustrację:

okladka optymalizacja

Wypowiedz się

Wszelkie prawa zastrzeżone